| dc.description.abstract | Denne masterutredningen tar utgangspunkt i innføringen av et nytt styringssystem i Statoil, som bygger på prinsipper for Beyond Budgeting – styring uten budsjett. Med utgangspunkt i skiftende omgivelser som krever en annen fleksibilitet enn det tradisjonelle budsjettet kunne gi, valgte selskapet i 2005 å gå vekk fra budsjettering og over til nye styringsformer. Den nye styringsmodellen ble innført i en rekke pilotprosjekter, og denne rapporten tar utgangspunkt i tre av disse pilotene og hvordan praksis har endret seg i disse. Rapporten søker derfor å belyse hvordan den nye styringsmodellen brukes i praksis, og hvilke utfordringer som kan knyttes til innføringen av styringsmodellen.
Utgangspunktet for endringen av styringsmodellen er oppdelingen av den tidligere budsjettprosessen i ulike prosesser. Tradisjonell budsjettering er kritisert for å forsøke å dekke flere formål samtidig – sette mål, planlegge og tildele ressurser. På bakgrunn av denne kritikken har Statoil i sin nye styringsmodell valgt å skille ut målsetting, planlegging og ressursallokering i separate prosesser. På denne måten søker en å få til en bedre kobling mellom strategi og handling og derigjennom økt måloppnåelse. Rapporten er lagt opp som en studie som beskriver og analyserer hvordan den nye styringsmodellen er innført og brukes i tre ulike enheter, med hovedvekt på hvordan oppdelingen i målsetting, planlegging og ressursallokering har gitt endret praksis i enhetene.
Kapittel 1 gir en introduksjon til rapporten. Her beskrives først bakgrunnen for rapporten, med utgangspunkt i kritikken av tradisjonell budsjettering og hvordan Statoil gjennom sin nye styringsmodell forsøker å møte de utfordringer som skiftende omgivelser og økt krav om fleksibilitet krever. Videre presenteres rapportens sentrale problemstilling og formål. Den sentrale problemstillingen er todelt: Hvordan brukes nye styringsformer i Statoil, og vil disse gi økt grunnlag for strategisk måloppnåelse? Hvilke utfordringer knyttes til implementeringen av disse? Formålet med rapporten er å beskrive og analysere bruken av nye styringsformer i tre enheter i Statoil, og beskrive og analysere hvordan de ulike enhetene har tilnærmet seg endringen i styringsmodell.
Kapittel 2 søker å gi leseren en teoretisk referanseramme gjennom å presentere nye prinsipper for virksomhetsstyring. For å kunne ta leseren med på argumentasjon og motivasjon for å gå vekk fra tradisjonell budsjettering gis først en kort presentasjon av tradisjonell budsjettering, og deretter beskrives kritikken mot budsjettering. Kort oppsummert kritiseres budsjettet for det første for å ikke være et godt styringsverktøy fordi det er en svært tid– og ressurskrevende prosess som går på bekostning av mer verdiskapende aktiviteter. Det kritiseres for det andre for å ikke være i stand til å takle dynamikken i dagens omgivelser og ikke tilfredsstille ledernes behov for informasjon. Dette henger sammen med at budsjettet kritiseres for å være bygget på forenklet prognosetenkning, som innebærer at en ikke er i stand til å forutse avvik og brudd i trender. For det tredje går kritikken på at budsjettering gir uønsket og dysfunksjonell atferd. Et fjerde og siste moment i kritikken er at budsjettet forsøker å dekke flere formål samtidig, ved at en i budsjettprosessen skal sette mål, planlegge og allokere ressurser. Det er denne kritikken som har gitt utgangspunkt til oppdelingen av målsetting, planlegging og ressursallokering i separate prosesser i Statoil.
Før den nye styringsmodellen til Statoil presenteres, gis det en innføring i prinsippene for Beyond Budgeting – styring uten budsjett. Beyond Budgeting-modellen inneholder et sett med alternative prosesser til den tradisjonelle styringsmodellen, som innebærer fokus på relative målsettinger og evalueringer, kontinuerlig planlegging, ressursallokering etter behov, dynamisk koordinering på tvers og kontroll på flere nivå av organisasjonen. Det legges vekt på å forklare hvordan de nye prinsippene løser problemene med tradisjonell budsjettering.
Den siste delen av kapittel 2 er en presentasjon av den nye styringsmodellen i Statoil. Her gis det en inngående beskrivelse av de ulike delene av den nye modellen, og dette viser hvordan prinsippene for Beyond Budgeting er konkretisert i virksomheten.
I kapittel 3 presenteres de teoretiske perspektivene som brukes for å kunne svare på rapportens problemstilling og formål. Først ses det på hvordan de ulike enhetene har tilnærmet seg den nye formen for styring. Det presenteres et rammeverk som gjør det mulig å beskrive og analysere prosessen med å innføre den nye styringsmodellen i de tre enhetene. Deretter ses det på hvordan det nye styringssystemet brukes i praksis. Her er det valgt å ta utgangspunkt i struktureringsteori, som ser på sammenhengen mellom strukturene i en organisasjon og handlingene til aktørene i organisasjonen, og det gis en innføring i teorien. Det presenteres deretter et rammeverk som tar utgangspunkt i struktureringsteori og som benyttes i analysen av bruken av styringssystemet. Ut fra dette rammeverket kan en studere en organisasjon i forhold til tre strukturer: signifikering, legitimering og dominering. Signifikering er det som gir mening til aktørene i en organisasjon, og innføringen av en ny styringsmodell vil gi en endring i signifikeringsstrukturen. Legitimeringsstrukturen består av de underliggende normene, mens domineringsstrukturen beskriver maktforhold i organisasjonen.
Kapittel 4 gir en presentasjon av de metoder som er brukt for innsamling og analyse av data. Datainnsamlingen er gjort gjennom kvalitative dybdeintervjuer i tre enheter i Statoil. De enhetene som ble valgt ut som studieobjekter har alle vært piloter i innføringen av styringssystemet, men skiller seg fra hverandre med tanke på type virksomhet. Det ble valgt ut en enhet i oppstrømsvirksomheten, Global Exploration (GEX), den tjenesteytende enheten Global Business Services (GBS), og en enhet i nedstrømsvirksomheten, Energy & Retail (E&R). Sistnevnte enhet ble nylig etablert, som resultat av en sammenslåing av to enheter, Nordisk Energi og Retail.
I kapitlene 5, 6 og 7 analyseres de tre enhetene. Hvert kapittel analyserer først prosessen med å innføre styringsmodellen i enheten og deretter bruken av styringsmodellen ut fra de nevnte perspektivene. Kapittel 8 er en sammenligning av de tre enhetene, som forsøker å peke på likheter og ulikheter både i innføringsprosessen og i bruken av styringsmodellen.
Resultatene fra analysen viser at alle de tre enhetene i stor grad har vært klar for endringen. Dette skyldes først og fremst at de har sett svakhetene med budsjettet og erfart at den tidligere budsjettprosessen har tatt fokus vekk fra mer verdiskapende aktiviteter. I alle enhetene har controllerne vært sterke aktører i prosessen med å innføre den nye styringsmodellen, noe som har vært viktig for å sørge for forankring i ledergruppene. Folk var i utgangspunktet skeptisk til endringen, og de var mest redd for å miste kontroll ved å gå over til styring uten budsjett. Analysen har imidlertid vist at controllerne i stor grad lyktes med å overbevise om at den nye styringsmodellen ikke vil gi mindre kontroll. Utfordringen i endringsprosessen er å få til en mentalitetsendring som den nye modellen legger opp til. Analysen viser at det er viktig å ha fokus på å etterspørre informasjon kun i henhold til den nye modellen, slik at en kan få vekk den tidligere budsjettankegangen.
I den ene enheten, E&R, oppstod nye utfordringer da det som tidligere var Nordisk Energi ble slått sammen med Retail. Nordisk Energi hadde kommet lenger enn Retail i innføringen av den nye styringsmodellen. Sammenslåingen representerte motstand mot endringen. I tillegg
7
opplever E&R utfordringer i forhold til å legge til rette for styring uten budsjett for enhetene på laveste operative nivå. Her ser en behovet for å finne konkrete alternativer til budsjettet, fordi det her er mer utfordrende å få til tankegangsendringen som styring uten budsjett krever.
I forhold til bruken av styringsmodellen opplever alle enhetene en endring i atferden og prosessene i organisasjonen. Endringen innebærer for det første at en kan sette mer ambisiøse mål samtidig som en får mer realistiske planer, fordi målsetting og planlegging er skilt i separate prosesser. I målsettingen har alle enhetene blitt mer fokusert på hva som kreves for å lykkes i markedet. Videre uttrykkes det at den nye styringsmodellen gir større fokus på helhet og sammenheng fra ambisjonen på toppen og til handlinger som foretas. Dette tydeliggjøres gjennom dokumentet ”Ambisjon til handling”, som er det som vedtas av styret i stedet for budsjett. Dette dokumentet inngår i det webbaserte målstyringsverktøyet Målstyring i Statoil, og alle enhetene trekker frem dette som svært sentralt i bruken av den nye styringsmodellen. I den ene enheten fremkommer det imidlertid at det på mellomledernivå er knyttet usikkerhet til bruken av dette verktøyet.
Dynamisk ressursallokering har gitt endringer i beslutningstaking i alle de tre enhetene. Opplevelsen i enhetene er at en har fått økt fokus på kontinuerlig forbedring, helhet og strategi, fordi fokus er på å ta beslutninger som gir verdiskaping og måloppnåelse. Endret beslutningstaking stiller krav til økt ansvarliggjøring av de som skal ta beslutninger, og dette kommer til uttrykk på ulike måter i de tre enhetene. I GEX er beslutningene som tas store, og en ser derfor at ledergruppen sammen har fått et større ansvar i beslutningstakingen. I GBS og E&R tas det mange små beslutninger på daglig basis, og dette stiller større krav til ansvarliggjøring av individer. I E&R ser en imidlertid også eksempel på at enkelte ledergrupper sammen må ta større ansvar for helheten. Analysen viser at E&R ikke har kommet så langt som de andre to enhetene når det gjelder ansvarliggjøringen av beslutningstakerne. Dette skyldes i stor grad at enheten er sammensatt av ulike kulturer, og i enkelte av disse oppleves det problematisk både å gi og ta ansvar.
Kapittel 9 er konklusjonen. På bakgrunn av analysen kan det konkluderes med at de utfordringer som knyttes til implementering av den nye styringsmodellen i stor grad innebærer å få til en mentalitetsendring. Controllerne må være tydelige aktører for å få til en forankring både oppover mot øverste ledernivå og nedover i organisasjonen. Når det gjelder bruken av den nye styringsmodellen i de tre enhetene, kan en ut fra struktureringsteori 8
konkludere med at grunnlaget for denne tankegangsendringen er lagt gjennom at det er etablert en ny signifikeringsstruktur. Denne endringen har vært mulig fordi det samtidig har skjedd en endring i legitimerings- og domineringsstrukturen. Endringen i legitimeringsstrukturen innebærer endrede normer for atferd og beslutningstaking, mens domineringsstrukturen er endret ved økt ansvarliggjøring og ved at budsjettet ikke lenger gir makt til å ta beslutninger. De strukturelle endringene har gitt grunnlag for bedre kobling mellom strategi og handling, og dermed er grunnlaget for måloppnåelse økt. | en |
