| dc.description.abstract | Det tradisjonelle budsjettet har vært kritisert for å være et krevende styringsverktøy med mange ulemper. Kritikken mot budsjettet går blant annet ut på at det ikke tar tilstrekkelig hensyn til virksomhetens omgivelser. I en verden som blir stadig mer teknologisk og dynamisk, må styringsverktøyene kunne tilpasse seg endringene i omgivelsene. Det sies at budsjettet ikke klarer å endre seg i samme hastighet. Flere alternative styringsverktøy har blitt utviklet for å erstatte eller supplerende budsjettet. Disse styringsverktøyene oppfattes av mange som mer tilpasningsdyktige, men de har også ulemper. Denne utredningen skal svare på følgende problemstilling:
Hvordan bidrar ulike styringsverktøy til verdiskapning i et kraftselskap?
Utredningen er en casestudie av et kraftselskap i Norge. Kraftselskapet har tidligere avskaffet det tradisjonelle budsjettet og tatt i bruk andre styringsverktøy, men de opplever også utfordringer knyttet til disse styringsverktøyene. I utredningen vil vi svare på hvilke fordeler og ulemper det var med tidligere og dagens styring, og vi vil komme med anbefalinger til hvordan kraftselskapet kan utvikle styringen sin videre. Vi har benyttet kvalitative metoder, med semistrukturerte intervjuer av ti ansatte i kraftselskapet. Svaret på problemstillingen baseres på funn fra datainnsamling, teori og tidligere empiri.
Funnene våre bekrefter mange av teoriene om de ulike styringsverktøyene, både i forhold til fordeler og ulemper. Verktøyene må designes for å dekke formålet, samtidig som man tar hensyn til allerede eksisterende styring. Ikke alle verktøy passer inn i alle virksomheter. De må derfor tilpasses kulturen, styringen og miljøet. For å innhente informasjon om styrings-verktøy kan fungere godt i virksomheten, kan det eksperimenteres på mindre områder før verktøyene implementeres i hele selskapet.
Vår utredning kommer frem til at styringsverktøyene kraftselskapet har benyttet tidligere har vært for detaljert og ressurskrevende. Vi konkluderer med at kraftselskapet bør redusere tidshorisonten på prognosen de benytter i dag, hvor oppmerksomheten rettes mot de første årene. Videre anbefaler vi at de reduserer detaljeringsgraden i prognosen. Strategikartet som kraftselskapet benytter i dag, kan utvikles videre til også å inkludere scenarier for å bedre håndtere risiko. Til slutt anbefaler vi at kraftselskapet fortsetter å bruke benchmarking, men på et svært overordnet nivå. | nb_NO |
