HRM praksis i norske multinasjonale selskap: i hvilken grad benyttes den amerikanske HRM modellen?

Abstract

Det har de senere år blitt et økende fokus på HRM praksis som konkurransefortrinn og suksessfaktor. Av den grunn har det blitt stilt spørsmål om den HRM praksis vi ser i de ulike landene konvergerer og blir likere, for å utlikne dette fortrinnet. Det er den amerikanske HRM modellen som er forgjengeren og som blir, blant annet av Pudelko og Harzing, sett på som den dominerende modellen. Mitt mål var å undersøke om også norske multinasjonale selskap benytter denne modellen, i hvilken grad og på hvilke områder.

Informasjonen jeg har benyttet har blitt hentet gjennom en spørreundersøkelse av 31 norske multinasjonale selskap, i forbindelse med et internasjonalt forskningsprosjekt ved Institutt for Strategi og Ledelse. Da antall forespurte selskap var 73, og svarprosenten på over 42 %, var vi fornøyde med arbeidet rundt innhenting av data. Jeg benyttet meg også av data fra de 9 amerikanske selskapene som har deltatt i undersøkelsen av utenlandske multinasjonale selskap i Norge.Resultatene viser at norske MNC i relativt stor grad benytter de typiske momentene i den amerikanske HRM modellen. Der mellom 75-80 % av de norske selskapene bruker involvering i form av formelle arbeidsgrupper, forbedringsgrupper eller teamarbeid. Rundt 50 % av de norske selskapene har et formelt system for utvikling og karriereplanlegging, samt et lederutviklingsprogram for talenter. Et formelt vurderingssystem benyttes av 60-70 % av de norske selskapene avhengig om det er for hovedgruppen eller ledere. Det som blir sett på som de viktigste resultatmålene er individuelle kvantitative mål og gruppemål. Nesten 90 % av de norske selskapene benytter variabel lønn for ledere. Resultatene viser at norske og amerikanske selskap benytter collaborative HRM praksis i relativt lik grad, mens de amerikanske selskapene fortsatt benytter calculative HRM praksis i større grad enn de norske. De norske selskapene er mest opptatt av å overvåke den calculative praksisen i sine enheter, noe som kan være med på å styrke en antakelse om et økende fokus på området. Samtidig tyder dette på større grad av sentralisert kontroll i de norske selskapene, sammenliknet med de amerikanske. Hovedtendensen er at norske selskap i stor grad benytter collaborative HRM praksis, og at en større del av de norske selskapene også benytter calculative HRM praksis i dag enn i 1999. Jeg våger å anta at resultatene støtter konvergensteorien og at vi går i en retning av en standardisering mot den amerikanske HRM modellen også i Norge.